Tata Nano a potřeba nespojité inovace

„Nejdříve vás ignorují, pak se vám smějí, pak s vámi bojují a pak vyhrajete.“

Mahátma Gándhí

Tata Nano, malý indický rodinný vůz, který byl představen počátkem roku na autosalonu v Dillí, je velmi dobrou ukázkou tzv. nespojité inovace. V textu si nejprve vysvětlíme, co nespojitá inovace vlastně je, a poté si ukážeme, co s ní má společného zmíněné auto.

Co je nespojitá inovace?

Sousloví nespojitá, či disruptivní inovace (v originále disruptive innovation) se pojí s osobou profesora Harvardské univerzity Claytona M. Christensena, který ho zpopularizoval zejména svou celosvětově známou knihou The Innovator’s Dilemma (1997).

Slovo disruptive lze přeložit jako rozkladný, ničivý, či trhavý. Profesor Pitra užívá v Managementu inovačních aktivit výraz nespojitý, což je podle mého názoru výstižné. Nespojitá inovace je totiž taková inovace, která narušuje lineární vývoj firemních produktů a ustavuje nový počátek, nový úhel pohledu. „Produkty založené na nespojitých technologiích,“ píše Christensen, „jsou většinou levnější, jednodušší, menší a často se i snadněji používají.“1)

Obvykle nás totiž, když se řekne inovace, napadnou kvalitnější výrobky, vyšší výkon, více prvků a vlastností, poutavější design apod. A když se řekne získat nové zákazníky, manažeři se ihned podívají nahoru a myslí na ty větší a movitější, na které v současné chvíli nedosáhnou. A právě toto je moment, kdy Christensen zvedá výstražně prst. Vysvětluje, že naslouchání velkým, náročným zákazníkům (tj. úprava produktů dle jejich přání) vede k ignorování těch, kteří tak vysoké nároky nemají. Jde totiž o to, že když se střemhlav ženete výš a výš, může se objevit někdo, kdo začne v tichosti podstatně níž (s horší kvalitou, menším výkonem, ale s nižší cenou), osloví nejprve ty méně náročné, postupně se vypracuje ve vašeho konkurenta a nakonec převezme i vaše (nyní větší a movitější) zákazníky. Podstatou nespojité inovace je právě upozornění, aby se v produktovém portfoliu pamatovalo i na nenáročné klienty, čímž se zamezí budoucím problémům.

Dva typy nespojitých inovací

Christensen následně - v knize The Innovator’s Solution (2003) - došel k rozlišení dvou typů nespojitých inovací, které mají stejný, výše citovaný základ, ale každý míří na jinou skupinu zákazníků. Nespojité inovace nízkých nároků (low-end disruptive innovation) se snaží oslovit současné zákazníky, kteří pociťují nadbytek funkčnosti a kteří uvítají levnější a jednodušší varianty. Nespojité inovace nových trhů (new-market disruptive innovation) cílí na tzv. nespotřebu, tedy na zákazníky, kteří si dosud nemohli výrobek vůbec dovolit; tato inovace vytváří zcela novou nabídku, vyhýbá se (na nějaký čas) veškeré konkurenci, čímž se vlastně stává tzv. modrým oceánem.2)

Proč nás zajímá zrovna Tata Nano?

Na příkladu Tata Nano si ukážeme, jak může nespojitá inovace vypadat v praxi. Kolem Nana se v lednu strhl nezanedbatelný mediální povyk zejména vzhledem k jeho pořizovací ceně: dva a půl tisíce dolarů, něco málo přes čtyřicet tisíc korun znamená nejlevnější vůz na světě! Za tuto cenu zákazník pochopitelně nedostane špičkovou kvalitu. Nano má slabý motor (0,6 litru), maličký zavazadlový prostor, nenajdeme žádnou výbavu, na kterou jsme zvyklí (rádio, klimatizace) a výrobce šetří, kde jen může (i na pojících materiálech). Autu se také dostává kritiky vzhledem k bezpečnostním prvkům a ekologům se nelíbí možné znečištění při velkovýrobě.

Podívejme se však na Tata Nano ve světle nespojité inovace. V. Kaláb píše: „Auta se postupně vyvíjela. Dostala střechu, okna, startér místo kliky, čalouněná sedadla, bezpečnostní pásy, airbagy, DVD přehrávače, navigaci... Jednotlivé značky se trumfovaly lepší a lepší výbavou, tím byly vozy těžší a potřebovaly silnější motory, ty zase umožnily přidat další výbavu. V dnešní době je auto v Americe a v Evropě spíše symbolem postavení, jakého člověk dosáhl, než dopravním prostředkem. Nano vrací autu jeho původní funkci: je to jen dopravní prostředek, nic k chlubení.“3)

Narušení stereotypu

Jak vidno, automobil se jako produkt během svého vývoje dostal do určitého stereotypu. Pravidelné přírůstkové inovace, optimalizace výroby, přísná kontrola kvality, řízení procesů, konvergence konkurenčních nabídek; to vše je typické pro lineární vývoj, to vše postrádá systémové hledisko, kritický náhled. Vskutku potřebujeme tunu oceli, která znečišťuje prostředí výfukovými plyny a asfaltem, abychom se přepravili z místa A do místa B? Nešlo by to udělat úplně jinak?4)

Ani Tata Nano se sice nedokázalo z tohoto stereotypu úplně vymanit, přesto nabídlo zřetelně odlišné pojetí. Velmi nízkou pořizovací cenou se snaží oslovit v prvé řadě uživatele, který si dosud automobil nemohl dovolit a/nebo jezdil s celou rodinou na malé motorce (vzdálený substitut). Soupeří tedy s nespotřebou a je proto, alespoň v Indii, příkladem nespojité inovace nových trhů.5) Co se týče evropských trhů, zde je situace poněkud komplikovanější. Až se sem Tata Nano dostane (což by mělo být během čtyř let), bude nespojitou inovací jak nových trhů (studenti), tak i nízkých nároků (stávající zákazníci uvítají jednoduché a levné řešení).
Pozoruhodné na celé věci je, že ačkoli výrobce Nana, společnost Tata Motors, vyhlásil svůj úmysl vyrobit lidový automobil za tuto cenu již v roce 2003, konkurenci to nechalo zcela chladnou. Až v souvislosti s představením indického vozítka začali i další producenti oznamovat své plány na vývoj podobných vozů.6)

Co z toho plyne?

Chtělo by se říci, že Tata Nano má silnou konkurenční výhodu a čeká ho úspěch, jak nám napovídá úvodní citát, ale takový závěr by byl předčasný, protože svou roli ještě sehraje mnoho rozličných faktorů, jako evropská automobilová lobby, zájmy producentů ropy, vývoj poptávky a nabídky, cenová strategie Tata Motors atd. Přesto nás už nyní tento malý automobil může inspirovat k netradičnímu pohledu na to, co děláme. Je aktuálním příkladem toho, že při tvorbě firemní (produktové) strategie je potřeba mít stále na paměti i méně náročné a funkčností přesycené zákazníky, ale také „nezákazníky.“ Stačí jen překonat averzi vůči jejich požadavkům na horší výkon, omezení funkcí a zjednodušení ovládání a pak je možné, že při hledání takového řešení objevíme budoucí hlavní zdroj firemních příjmů.

6. dubna 2008

Poznámky:

1) Christensen, C. M. The Innovator’s Dilemma. New York: HarperCollins Books, 2003. Str. xviii

2) Viz Kim, Ch. W., Mauborgne, R. Strategie modrého oceánu. Praha: Management Press, 2006.

3) Kaláb, V. Indický zázrak vyjíždí do ulic. Víkend Hospodářských novin, 25. 1. 2008. Str. 14. Viz také zde.

4) Zajímavý pohled na věc v článku Weisshaupt, B. Systémové inovace pro svět zítřka. Moderní řízení, 9.11.2007. Str. 25. Viz také zde.

5) Nutno připomenout, že Tata Nano není prvním automobilem, který záměrně cílí na nespotřebou. Na počátku dvacátého století stejnou strategii sledoval Ford T na americkém trhu, později i VW Beetle v Evropě.

6) Viz např. článek GM a Toyota chystají superlevné modely. Lidové noviny, 21. 1. 2008. Str. 13. Viz také zde.

Vyšlo v Moderním řízení 18.9.2008.

Matt Mason: Pirate's Dilemma

Nedávno vyšla nová kniha o pirátech a jejich vlivu na společnost, která by neměla uniknout vaší pozornosti. Matt Mason v ní otevírá několik důležitých témat. Dovolte mi krátkou úvahu nad dvěma tématy, která dle mého názoru přesahují tradiční (Lessigův) pohled na pirátství.

Odpověď spektáklu

Začněme reflexí dnešní společnosti. Nedávno jsem si v Novém prostoru přečetl, že dnešní mládež ani nenapadne se proti něčemu bouřit, poněvadž má vše, nač si vzpomene. I v Pirátově dilematu se dozvídáme něco podobného, sice že “vzbouřenectví spočívá v tom, že se mladí proti ničemu nebouří... nevzdorují marketérům, chtějí se jimi stát.” (Str. 226) Jenže to platí jen na první pohled. Celou knihou se nese - někdy otevřeně, někdy v náznacích – síla mladé generace a její schopnost kritického hodnocení současné kultury. Nedá se zastřešit pod jeden termín, jak to bylo běžné u hnutí v minulosti, ale to je právě obrana proti “společnosti spektáklu.” (viz např. zde). Jde totiž o to, že jakákoli (ucelená) forma kritiky společnosti je ihned využita jako marketingový nástroj, stává se spektáklem, mediálním tématem a tím se vyprazdňuje. Nová generace to pochopila a – podpořena snadno dostupnými technologiemi – našla způsob, jak okrajovými a partyzánskými akcemi upozorňovat na společenské neduhy a přitom zůstat pod prahem vnímání hromadných sdělovacích prostředků a reklamy.

Kladné body pro piráty

Druhým tématem, které se s pirátstvím běžně nespojuje, je jeho ekonomická funkce. Lessig ve Svobodné kultuře vynáší pirátství z hlediska kultury a svobodné tvorby, Mason nepokrytě dodává, že jde také o byznys. Na důkaz uvádí řadu příkladů (oblečení, hudba, software), kdy piráti dokázali narušení konvencí proměnit v lukrativní podnikatelskou dráhu. Pirátství je podle něj forma konkurence: “... když piráti přinášejí společnosti hodnotu, ta jim ponechá dostetek času, aby poměřili své síly se zavedenými hráči.” (str. 238)

A ještě jedna poznámka na okraj: Zatímco Lessigova kniha z roku 2003 se nese ve skeptickém a ustrašeném duchu, Masonova práce o pět let mladší je plná naděje a nadšení. Takový rozdíl signalizuje změnu názorů na postavení pirátství ve společnosti.

Hodnota neserióznosti

Je pravda, že Pirátovo dilema je poněkud nesourodou koláží: Mason míchá punk, kapitalismus, youtube, graffiti, piráty a 3D tiskárnu s polštářovými bitvami, hacktivisty a fastfoodem, což působí místy přehnaně. Je také pravda, že tu a tam přikrášluje a idealizuje (příběh jeptišky, která se zasloužila o disko, či příběh vývoje osobních počítačů), čímž ztrácí na objektivitě a odobornosti. Jenže Matt Mason není školomet a Pirátovo dilema není vědeckou prací. Jeho kniha je silnou výpovědí o stavu dnešní společnosti; je to kniha, která podtrhuje potřebnost překračování zavedených hranic. A její hodnota tkví právě v tom, že sdělení nepřichází konvenční a seriózní cestou.

O autorovi:

Matt Mason začínal jako dj na pirátském rádiu, později se stal šéfredaktorem časopisu o mladé kultuře. Věnoval se také vydávání komiksů a hudby, založil neziskovou společnost Wedia. V roce 2004 získal ocenění pro podnikatele roku od prince Charlese (the Prince's Trust and Royal Bank of Scotland London Business of the Year Award).

O knize:

Mason, Matt. The Pirate's Dilemma. Londýn: Penguin Books, 2008. 288 stran. 17 $/ 8 £ na Amazonu, 657 Kč v Luxoru. (Poprvé vyšlu v USA u Free Press v lednu.)

Zaujalo mě:

“There is a Chinese proverb saying that ‘When the winds of change are blowing, some people are building shelters, and others are building windmills.’” R. Falkvinge, Steal This Film. Str. 57

“When pirates do something valuable in society, citizens support them, discussion starts, and laws change.” Str. 66

“Copyrights laws have expanded dramatically in the past few years, partly as a defensive reaction to illegal downloading, and partly because of corporations having an increasing influence on political decision making. While file-sharing and piracy clearly need to be regulated, copyright laws, like patent laws, are becoming so overbearing they now stifle the creative processes they were initially designed to protect.” Pozn.: Svobodná kultura dvěma větami:) Str. 98

“… whenever pirates are adding value to society, society will always demand that the players compete with them in the long term.” Str. 238

Odkazy:

Stránky knihy

Kniha na britském Amazonu

Kniha v Luxoru

Psáno pro Root.cz, kde probíhá nekomerční překlad knihy Lawrence Lessiga Free Culture. Publikováno s drobnými úpravami 6.6.08.

Gibson, Skarzynski: Innovation to the Core

Kniha o zavedení a udržení procesu řízení radikálních inovací ve velkém podniku.

Stručný obsah

Autoři si dávají za cíl pomoci manažerům s vytvořením uceleného inovačního systému. Začínají tím, že vypočítávají předpoklady pro získávání inovačních podnětů. Hovoří o tom, že by zaměstnanci měli mí dostatek času a základních zdrojů, aby mohli rozvíjet své myšlenky. Zdůrazňují rozmanitost (různý věk, zkušenosti, pozice ve firmě atd.) a také diskuse a tvořivé střety, které by mohly vést k přelomovým námětům.

Poté nabízejí nástroj pro směrování inovačního úsilí. Jde o čtyři inovační kritéria (v originále ‘the four lenses of innovation‘), kterými se posuzuje stávající situace a kterými se vytvářejí nové cesty. Zaprvé, doporučují přehodnotit a narušit všeobecně uznávané konvence, jako to udělala např. Ikea či firma Dell. Druhým kritériem je využívání a kombinování vznikajících trendů, to znamená brzké přizpůsobení se měnící se situaci. Autoři dále navrhují revizi firemních kompetencí, které tvoří základ konkurenční výhody, a jejich správné použití. Jinými slovy, když přesně víme, co a jak děláme, je pro nás snazší určit směr, kterým se chceme vydat. Posledním kritériem je porozumění nevyřčeným potřebám; toto porozumění vychází ze všímavosti a schopnosti vcítit se do situace (a problémů) zákazníka.

V další části se dozvídáme, jak vylepšit proces získávání a zpracování námětů a jak vybudovat ve firmě tzv. inovační architekturu. Zde je pozoruhodná zejména myšlenka, že bychom měli vyhodnocovat přínos celého portfolia projektů a nikoli každého zvlášť. Za zmínku stojí také doporučení otočit tradiční pořadí otázek při porovnávání námětů (ROI – proveditelnost – přínos pro zákazníka), abychom zbytečně nezahazovali nadějné nápady jen pro jejich počáteční neurčitost.

Gibson a Skarzynski se dále zabývají přidělováním zdrojů a řízením rizik v nově nastaveném modelu. Upozorňují též na důležitost poptávky po inovacích ze strany nejvyššího vedení, která by měla být zajištěna jejich přímou účastí, např. pomocí odměňování.

V závěru autoři rozumně podotýkají, že inovace by se neměly stát nedotknutelným firemním cílem, ale že by měly zaujmout pevné místo v podnikovém řízení.

Komentář

Kniha plní svůj záměr a poskytuje ucelený, byť poněkud obecný, rámec pro řízení radikálních inovačních aktivit ve (velké) firmě. Autoři doplňují teoretické pasáže praktickými příklady, ať už těmi všeobecně známými (GE, P&G, Google), či těmi neotřelými (Webvan vs. Tesco při on-line prodeji potravin, GameChanger společnosti Shell, válečná místnost Emerson Electric).

Budu-li se řídit radou S. Godina a odnesu si z knihy tři věci, budou to 1) hodnocení celého portfolia projektů, 2) důraz na pestrost při získávání námětů a 3) jednoduchá vizualizace postupu námětu inovačním procesem podle firmy Emerson (viz níže).

Celkem vzato, inspirativní kniha pro manažery (nejen) velkých společností.

Gibson, R., Skarzynski, P. Innovation to the Core. Boston: Harvard Business School Press, 2008. První vydání. 320 stran. 23 $ na Amazon.com

Poznámka: Válečná místnost společnosti Emerson Electric (EE)

Ředitel EE Chuck Knight zřídil vedle své kanceláře místnost, na jejíž stěny se umisťovaly papíry s náměty podle důležitosti a stupně rozpracovanosti. Podle toho bylo jednoduché určit, jak si který námět stojí, a dále jej řídit. Papíry byly navíc barevně odlišené podle divizí, čímž byla zajištěna tvořivá rivalita (nikdo samozřejmě nechtěl zůstat pozadu).

O autorech

Peter Skarzynski je zakladatelem a ředitelem poradenské společnosti Strategos, která se specializuje na pomoc při tvorbě podnikové strategie a vnitrofiremních inovačních systémů.

Rowan Gibson je uznávaným odborníkem na radikální inovace a rozvoj podniku. U nás je známý díky celosvětově úspěšné knize Nový obraz budoucnosti.

Zaujalo mě:

“Innovators are people who are willing to challenge industry orthodoxies that are so big, so uncontestable, and so deeply embedded that the have become beyond discussion…” Str. 48

“Most people are prisoners of their experiences…” Str. 73

“… it takes a lot of acorns to grow an oak tree.” Str. 95

“Never mistake a clear view for a short distance.” Paul Saffo, str. 183

Vyšlo na Inovace.cz 25.9.2008.