Henry Chesbrough dobyl další vrchol v oblasti inovačního managementu. Může ale otevřený přístup fungovat i v odvětví služeb, jak se nás snaží přesvědčit? 
Chesbroughova
otevřená inovace svého času způsobila značný poprask mezi akademiky i manažery. Upozornila totiž na důležitou skutečnost, sice že vzhledem k postupu informačních technologií, mobilitě pracovní síly a dalším faktorům nelze nadále uzamykat výzkum a vývoj za korporátní zdi. Je nutné, tvrdil Chesbrough, otevřít inovační proces, spolupracovat s partnery, prodávat, kupovat a vyměňovat náměty a projekty. Model Xeroxu, který vytvořil uzavřené výzkumné pracoviště, kam koncentroval přední mozky (a prošvihl spoustu příležitostí vzhledem k úzkému zaměření na kopírky), je minulost. Nahradí ho nový přístup jako je program
Connect&Develop firmy Procter&Gamble, který nechává odbornou veřejnost řešit palčivé problémy přes webové rozhraní.
První kniha
Open Innovation z r. 2003 byla dobře načasovaná. Wikipedie a další web 2.0 nástroje se naplno rozjížděly, pojem crowsourcing visel ve vzduchu a spousta lidí hledala pojmy, kterými by popsala, co se kolem děje. Druhá kniha o otevírání podnikatelských modelů vyšla v r. 2006 a takový ohlas už nesklidila. Chesbrough se nyní se svou třetí knihou
Open Innovation Services snaží expandovat do dalšího tématu - do inovací ve službách.
Past komoditizace
Není divu, že se zaměřil právě na tato odvětví. Služby tvoří ve
vyspělých ekonomikách kolem 70% HDP, v ČR je to o něco méně. Do odvětví služeb se řadí mj. energetika, bankovnictví, zdravotnictví, doprava či vzdělávání. A přesto se o inovacích hovoří obvykle v souvislosti s produkty, nikoli službami.
Chesbrough na to upozorňuje i svou knihou. Dodává, že firmy ve vyspělých i rozvojových ekonomikách čelí komoditizaci svých produktů, pročež musí hledat růst ve službách. U služeb se vytváří jedinečná vazba mezi poskytovatelem a zákazníkem. Produkty "jsou prostředky k dosažení cíle, spíše než cíl samotný. Zakoupením produktu výrobcova úloha končí a je na zákazníkovi, aby upokojil své potřeby. U služeb interakce se zákazníkem končí až v okamžiku, kdy jsou jeho potřeby plně uspokojeny."
Chesbrough zdůrazňuje čtyři principy úspěšné inovace služeb.
- Uvažujte o svém podnikání jako o poskytování služeb
- Spoluvytvářejte hodnotu se zákazníky
- Rozšiřte inovace za hranice firmy (platformová inovace)
- Změňte byznys model na služby
Zcela upřímně, první je totožný se čtvrtým a spoluvytvářením hodnoty se v ČR zabývá už několik desetiletí
prof. Vlček na VŠE. Zaměřme se proto na platformové inovace a byznys model.
Ať to zákazník udělá za vás
První hovoří o vytváření služeb, které dají prostor pro účast dalších stran. Chesbrough trochu předvídatelně rozebírá
iTunes, která poskytla prostor externím vývojářům, jejichž práce nakonec katapultovala i prodeje Apple. Za zmínku stojí i letecká společnost
KLM, která navrhla své služby za pomocí dodavatelů. Zapojila je do vytváření služeb a získala řadu inovativních nápadů jako ultralehké vozíky zavazadel či zapojení RFID do logistických procesů.
Změna byznys modelů také stojí za pozornost. Chesbrough poukazuje na rozdíly ve využitelnosti u nákladných předmětů. Auto, počítá v jedné z nezajímavějších částí knihy, se využívá zhruba 400 hodin ročně, čili 4.6% času. Přestože zbytek času stojí v garáži, majitel nese plné pořizovací náklady. Řešení? Taxi, půjčení či koncept pouliční sítě aut jako je
Zipcar. Poskytovatel služeb přebírá náklady na sebe, zákazníkovi se dostává větší svobody a výběru.
GE Aviation například přestala dodávat letecké motory, ale pronajímá je za hodinový poplatek. Aby sladila svou motivaci se zákazníkem, neúčtuje si nic za čas, kdy letadlo není ve vzduchu. Připraven je tým, který během několika hodin opraví motor na kterémkoli místě na světě, aby nevznikaly prodlevy. Příjem pro GE plyne z pronájmu a dalších poskytovaných služeb.
S křížkem po funuse, kterého si nikdo nevšiml
Reakce na knihu se různí. Americký institut pro inovace ji
nadšeně doporučil všem, kteří umí číst. Švédský portál Innovation Management
se domnívá, že Chesbrough jaksi předběhl dobu, protože odborná veřejnost ještě tráví jeho první knihu. Joel West na Open Innovation Blogu
konstatuje, že víceméně znovu objevuje kolo.
Osobně mám ke knize také několik výtek. Především Chesbrough s pompou prezentuje téma, které je již
značně prozkoumané a navíc
upozaďuje poslední vývoj, který se v něm odehrál, např. na Drzé cihle tolik propíraný
design služeb. Koncept otevřené inovace je také vhodný spíše pro produktový výzkum a vývoj, při němž je snazší transferovat určitou technologii.
VaV ve službách má jistá specifika, jako je využití měkčích výzkumných metod (tržní průzkum, empatické pozorování) a obecně slabší ochrana duševního vlastnictví, takže chce uplatnění OI hlouběji promyslet.
Kniha má ale i pozitiva. Krom dvou výše popsaných principů je to především samotné téma, které kniha propaguje. Ačkoli byla velká snaha odvětví služeb prosadit mezi širší veřejnost, nevyskytl se vyložený popularizátor (viz Teorii životního cyklu manažerské literatury níže). Chesbrough ale takovou kapacitou disponuje, což je pro odvětví velmi dobrá zpráva. Nezbývá tedy než knihu doporučit všem, kteří se dosud inovacemi ve službách nezabývali, a doufat, že ten trik s recyklací tématu neprokouknou.
Za zapůjčení knihy děkuji Milanu Muškovi z Nautillu, který je spoluautorem prozatím jediné česky psané publikace o otevřených inovacích z r. 2009. -----------------
Na okraj: Teorie životního cyklu manažerské literatury
Populárně naučná manažerská literatura má zajímavý životní cyklus. Ten začíná výzkumem (I), který zabírá velmi malou oblast a je většině smrtelníků naprosto nesrozumitelný. Jakmile myšlenku převezmou další, vyklube se z ní vlastní disciplína (II), která průběžně zesílí. Tato fáze se většinou projevuje zintenzivněním citací a zvýšením počtu grantů s tématem v názvu. Nakonec se objeví superstar (III), která srozumitelným jazykem a hromadou příkladů vysvětlí, o co jde, čímž se téma dostane k širší veřejnosti. Tato fáze většinou začíná článkem v prestižním médiu jako je Harvard Business Review. Na článek navazuje kniha, která na stopadesáti stranách kvalitního papíru (většinou od Harvard Business School Press) říká něco, co se může shrnout několika větami či jedním článkem (tvz. superstar paradox).
V oblasti inovací bylo takových superstars hned několik. Eric Von Hippel (1988) poukázal na důležitost vůdčích uživatelů jako zdroje inovací. Hamel a Prahalad přišli s myšlenkou klíčových kompetencí firem (1990) a Hammer s Champym zase s reinženýringem (1993). Clayton Christensen vytvořil pojem nespojitá inovace (1997), který označuje generační změny v určitém odvětví.
Chesbrough v podobném duchu zpopularizoval kolaborativní inovace (2003) a nyní zastřešuje inovace v odvětví služeb (2011). Počátky výzkumu v této oblasti lze vystopovat do šedesátých let, kdy se jí začal zabývat např. Shannon (1978) či Gershuny (1977). Téma se do povědomí širší akademické obce dostalo díky pracím Lynn Shostack (1977 a 1984), Iana Milese (1993), Lusche a Varga (2004).
Jen pro úplnost, na obzoru se rýsuje další mega-téma - designové myšlení při řízení inovací. Zde se ale nacházíme v druhé fázi, výraznější popularizátor prozatím chybí.
