Twitter jako páka na nespokojené uživatele

Na víkendovém WebExpu to zaznělo hned několikrát: firmy používají Twitter víc a víc jako prostředek pro komunikaci se zákazníky v krizových situacích.

V paměti mě utkvěl zejména příklad Nicka Fincka, který popsal svou marnou snahu najít na webu Comcast aktivaci stanice HBO ke svému stávajícímu TV tarifu. Ihned poté, co svou nespokojenost vyjádřil na Twitteru, společnost spustila proces a podle Nickova vyprávění během několika minut věc napravila - a ještě stihla poslat omluvnou @zprávu.

Značku nebo produkt zmiňoval v r.2009 podle výzkumu Penn State's College každý pátý Tweet, takže důvod k ostražitosti tu je. (Podle údajů Stana Sinberga toto číslo v poslední době kleslo, ale pořád je zmínek o nefungujících produktech a službách kolem miliardy ročně!)

U služeb je ale ten problém, že se nedají v případě "poruchy" jednoduše vyměnit jako produkty, protože nejsou hmatatelné (bankovnictví, poradenství) a často jsou poskytovány jako proces (doprava, zábavní park). Pokud se naruší zákazníkova důvěra, poskytovatelé služeb mají potíže s její obnovou. Proto dobře nadesignovaná služba obsahuje také recovery mechanismus, čili plán B pro případ nouze. Ten většinou spočívá v co nejrychlejší reakci, nápravě a verbální omluvě či poskytnutí náhrady (nejlépe formou overdelivery), aby zákazník neměl čas vůbec přemýšlet o odchodu a byl rovnou mile překvapen.

Twitter je svou rychlostí ideální kanál. Zmínka nespokojeného zákazníka se dá rychle najít, vliv uživatele na komunitu se snadno určí a pak už jen zbývá mít v záloze proces, který během okamžiku začne situaci řešit. Lze uvažovat o propojení uživatelské podpory s produktovým oddělením. Důležitou roli hraje nastavení kompetencí: více rozhodovacích úrovní prodlužuje a komplikuje response time.

Shaun Belding také poznamenává, že si firma musí uvědomit, že v okamžiku, kdy zákazník tweetuje o problému, už pravděpodobně zkoušel ostatní způsoby nápravy. Personál odbavující tweety by tedy měl být jiný než ten odbavující např. telefonáty v call centru. Existuje také řada řešení, která mohou recovery zrychlit a automatizovat, např. Twicket či český Buzzboot.

Delta Airlines může sloužit jako příklad toho, kdy se Twitter využívá ještě komplexněji, než jen na hašení požárů. Společnost vybudovala response team DeltaAssist, který se snaží zákazníkům pomoci v každé situaci. Během sněhové bouře si tak například cestující přes Twitter přebookovali lety, zatímco ti volající na helpdesk zůstali na zemi.

Obrázek a infographics: Zendesk.com

Update: Lupa včera přinesla zajímavou svotku výzkumu na sociálních sítích - zde. Níže je přehled očekávání, která zákazníci vůči sociálním sítím (nejen Twitteru) mají.

Je ještě potřeba hovořit o inovacích?

Jack Springman, strategický konzultant, na blogu Harvard Business School položil tuto na první pohled provokativní otázku. Podotýká, že by se firmy měly spíše zaměřit na hodnotu pro zákazníka a zlepšovat produkty a služby podle následujících kritérií:

• Produktivita
• Pohodlí
• Rychlost
• Širší výběr
• Prestiž
• Bezpečnost
• Nízká cena
• Zisk (pokud jde o dodávky distributorům a dodavatelům)

Osobně v tom významový rozpor nevidím. Za klíčový však považuji Springmanův argument, že firmy - a tady bych přidal také státní instituce, které se inovační rétorikou často zaklínají – by se měly vyhnout inovacím pro inovace jen z důvodu, že je to trendy. Z dlouhodobého hlediska se to nevyplatí.

Zdroj: blog.hbr.org

Foto: Innovatrs.com

Vydařený design v Huse na provázku

Dobrou praxi designu služeb lze najít všude, nejen ve vypiplaných komerčních službách. Během víkendu jsme zavítali jsme na představení Maestro a Markétka do brněnského divadla Husa na provázku a po několika hodinách jsme si odnášeli vynikající pocit z dobře stráveného večera.

Kontaktní body

Už vstup do samotné budovy napověděl, že se děje něco netradičního. Husa na provázku má uvnitř nádvoří, které je lemováno řadou soch, obrazů, mozaiek apod. V interiéru je tato image dotvrzena drátěnou šatnou, několika plastikami a hrubými cihlovými zdmi.

Personálu bylo dost a od první chvíle si nás svižně předával, takže jsme bez čekání byli dovedeni přesně na místa. Navíc šlo o lid brněnský, proslulý svou milou povahou a sdílností, takže to nepůsobilo nijak komisně a k celkové atmosféře služby to sedělo.

Samotné představení pak nasáklo atmosféru místa. Bylo hlučné, pestré, ale také poctivě řemeslně zvládnuté. Design služeb se projevil i zde, herci pravidelně komunikovali s publikem za hranice tradiční interakce a nabádali k usazení, tázali se, proč vlastně lidé přišli, ohlašovali přestávku atd. Během ní se navíc scéna přesunula do hlediště a diváci se rázem ocitli na jevišti. To prohloubilo zapojení do děje.

Snad jediným nedostatečně zvládnutým kontaktním místem tak bylo sezení na skládacích židlích, které na konci tříhodinové seance bylo k nevydržení.

Overdelivery aneb víc, než jsme čekali

S koncem představení služba zdaleka neskončila. Při východu do nádvoří divadla jsme byli ze strany druhého, tentokráte hradeckého spolku, požádáni, abychom zůstali na „pivo a divadlo“. Vzápětí jsme obdrželi půllitr a propuklo jiskřivé improvizační představení na téma biblických motivů. Ukázalo se, že i ve třech a za pomocí několika prostých rekvizit se může vytvořit inteligentní zábavné představení, takže jsme zůstali o hodinu déle.

Skryté aspekty služeb

Během jednoho večera a bez přípravy samozřejmě nebylo možné projít všemi kontaktními body a všemi zákoutími zákazníkovy cesty. Nezkoušel jsem lístek kupovat on-line, ani jsem se nenavigoval do divadla z cizího města, ani jsem blíže nezkoumal přístupnost z pohledu vozíčkáře, což jsou scénáře, které by se neměly při hlubší analýze služeb chybět. Vzhledem k tomu, že jsme lístky získali výhrou v benefičním fotbalovém turnaji, nezkoumal jsem blíže ani srozumitelnost cenové strategie.

(Ne)buďte Husy!

Sečteno podrženo, hlavní lekce po stránce designu jsou tyto:

• Zaměřte se na detail. Extravagantní divadlo v extravagantních prostorách působí mnohem věrohodněji a upřímněji, než, řekněme, podobně pojatý Cyrano na honosných Vinohradech (mimochodem režírovaný také V. Morávkem). Podpořte značku rozličnými aktivitami, které vycházejí z toho, co děláte.

• Zapojte uživatele. Dejte uživatelům netradiční role, zapojte je do děje víc, než je obvyklé. Nejenže to oživí vaše služby, ale přidá i další rozměr zážitku, který si uživatele odnáší.

• Dodejte víc, než musíte. Přidejte něco neočekávaného, něco, co prohloubí dobrý pocit a přesvědčí uživatele – jako se to stalo v našem případě -, že „se sem musíme vrátit“.

Udržování zákaznické loajality

V návaznosti na předchozí poznámku o klesající loajalitě vůči značkám přikládám vtipné, leč výstižné zachycení podstatného marketingového principu zvaného customer retention z editoru Emmanuela Corneta. Dále zkuste zejména Organizational Charts, Who Sues Who a Marketing Styles.

Přes sethgodin.typepad.com

Neloajálních zákazníků přibývá

The Shift Index Macroeconomic Report 2010, který vydalo Center for the Edge společnosti Deloitte, poukazuje na klesající loajalitu zákazníků vůči značkám napříč odvětvími. Počet výrobků a služeb na americkém trhu se od počátku 90. let ztrojnásobil a zákazníci jsou denně vystaveni v průměru třem tisícům reklamních sdělení. Není proto překvapivé, že věrnost konkrétní značce klesá.

Z dat o americkém trhu výzkumné firmy Synovate, která Deloitte zpracovala, vyplývá, že nejméně loajální jsou zákazníci leteckým společnostem, hotelům a obchodním domům. Při meziročním srovnání došlo k největšímu propadu právě u leteckých firem, ale také čerpacích stanic a výrobců obuvi. K nejméně věrným patří mladí zákazníci (viz tabulka). "Zákazníci se také zdají být méně loajální pokud jde o zboží s většími náklady spíše než u zboží denní spotřeby."

Deloitte vysvětluje nelojalitu několika klíčovými drivery. Zaprvé, rozšiřování ICT zvyšuje mezi lidmi informovanost a vede k racionálnějším rozhodnutím, která nejsou založená na značce. Mladí lidé také nespoléhají na prověřené značky a rádi zkouší nové věci.

"Hlavní záměr značky by se proto měl soustředit méně na nabídku konkrétních produktů a služeb, ale firma by měla zdůrazňovat důvěru v to, že složí portfolio podle potřeb zákazníka." Zde bych ovšem doplnil, že by se měla nejprve provést analýza toho, jaké prvky produktů a služeb přispívají k loajalitě nejvíc, a ty by se měly optimalizovat. Zejména v případě služeb totiž na mnoha kontaktních bodech může docházet k negativnímu vnímání značky, které loajalitě nepřidá. Deloitte uzavírá doporučením, že zákazník by se měl od počátku zapojit do životního cyklu produktu, včetně R&D procesu a marketingu, aby se prohloubil dlouhodobý vztah.

Na okraj poznamenávám, že Center for the Edge spoluřídí John Seely Brown, proslulý jako lídr výzkumného centra Xeroxu v Palo Altu.

Zdroj: Deloitte LLP' Center for the Edge, 2010, str. 121 - 123. Report ke stažení zde.